Cada vez que nos llega una empresa para evaluar — sea una presentación de dos páginas o un informe de due diligence de cien — el proceso de análisis sigue un patrón. Hay preguntas que siempre hacemos, cosas que buscamos activamente, y señales que aceleran o frenan todo.
Escribir esto es un poco inusual. Los compradores normalmente no publican sus criterios internos. Pero creemos que el proceso es más productivo cuando el vendedor entiende qué está mirando la otra parte. No para que ensayen respuestas — sino para que lleguen a la conversación sin sorpresas.
Lo que sigue es lo más cercano que podemos estar a abrirte el manual interno.
Los primeros 5 minutos: lo que miramos antes de leer nada
Antes de abrir el estado financiero hay una pregunta que ya estamos respondiendo: ¿cómo llegamos hasta aquí?
Si el dueño nos contactó directamente, eso habla de una persona que tomó una decisión activa y probablemente ya lleva un tiempo pensando en esto. Es diferente a un caso que llegó por referido con urgencia, o uno que viene de un corredor que está moviéndolo a cinco compradores simultáneamente.
Luego, si hay un deck o una presentación, observamos lo siguiente antes de leer el contenido:
- ¿Quién lo preparó? Un documento preparado por el propio dueño versus uno preparado por un estudio financiero tienen señales distintas. El primero suele ser más honesto pero menos ordenado; el segundo puede estar optimizado para una primera impresión.
- ¿Qué se omite? Un deck que tiene proyecciones pero no historia es sospechoso. Una empresa que muestra clientes pero no muestra estructura de costos esconde algo, aunque sea sin intención.
- ¿Cuántos años tiene el documento? Hemos recibido presentaciones con datos de 2022 en 2025. Eso dice algo sobre el nivel de urgencia real del proceso.
Nada de esto decide si avanzamos o no. Pero calibra el contexto para todo lo que viene después.
Lo que realmente revelan los estados financieros
Los números importan, pero no de la manera que la mayoría supone. No buscamos una empresa perfecta — buscamos una empresa que entendemos. Y los estados financieros son el primer test de si podemos entender qué está pasando adentro.
El margen, no la facturación
La facturación es el número que más orgullo genera en el dueño y el que menos nos importa como punto de partida. Hemos visto empresas con 2.000 millones de pesos en ventas que generan cero caja, y empresas con 300 millones que generan 80 millones de utilidad real.
Lo que miramos primero es el margen operacional: ¿cuánto queda después de los costos directos del servicio o producto? Y luego, ¿cuánto queda después de los gastos de administración y ventas? El gap entre esas dos cifras muchas veces revela si la empresa está estructuralmente sana o si depende de que el dueño trabaje gratis.
La remuneración del dueño
Este es el ajuste que más cambia la valuación y del que menos se habla abiertamente.
En Chile, la mayoría de los dueños de empresa mediana-pequeña no se pagan un sueldo de mercado. Se retiran dividendos irregularmente, o pagan a familiares por roles que no existen, o tienen gastos personales mezclados con los operacionales. Eso no es necesariamente un problema — pero hay que normalizarlo.
Cuando normalizamos la remuneración del dueño al valor de mercado de su rol, la utilidad real de la empresa suele ser diferente — a veces mejor, a veces peor. Esa cifra ajustada es lo que usamos como base para la valuación.
Una empresa de servicios IT nos llegó con utilidad declarada de $18 millones anuales. El dueño se pagaba $600.000 mensuales. Al ajustar su remuneración al valor de mercado del rol (CTO + gerente general, equivalente a $4 millones mensuales), la utilidad normalizada bajaba a un EBITDA ajustado negativo. La empresa no era rentable — el dueño simplemente no se había pagado lo que su trabajo valía.
No rechazamos el caso: lo reencuadramos. La empresa tenía valor de continuidad si incorporábamos un equipo de gestión. Pero el precio tenía que reflejar eso.
La tendencia de 3 años
Un solo año de utilidad no nos dice nada. Tres años nos dicen casi todo. Buscamos una de estas tres condiciones: crecimiento sostenido, estabilidad con varianza baja, o una caída explicable con recuperación en curso. Lo que nos preocupa es la varianza sin explicación — un año muy bueno, uno muy malo, uno regular — porque sugiere que el negocio depende de factores que nadie controla.
Las tres preguntas que siempre hacemos — aunque no las digamos en voz alta
En cada evaluación, hay tres preguntas que determinan si avanzamos. A veces las hacemos explícitamente. A veces las respondemos con los datos disponibles. Pero siempre están.
1. ¿Qué pasa si el dueño se va mañana?
Esta es la pregunta de continuidad. No es una trampa — es la pregunta más importante de toda la evaluación. Si la respuesta es "el negocio continúa razonablemente bien", el valor de la empresa es alto. Si la respuesta es "el negocio se detiene porque el dueño tiene las relaciones, el conocimiento técnico y los accesos", estamos valuando algo distinto: el tiempo que tomaría transferir todo eso a alguien más.
No es que las empresas dueño-dependientes sean inverificables — es que su precio tiene que reflejar el riesgo de transición.
2. ¿Quiénes son los 5 clientes más grandes y qué pasa si uno se va?
Concentración de clientes es uno de los riesgos más subestimados en empresas medianas. Si el cliente más grande representa más del 30% de la facturación, tenemos un problema de diversificación. Si los tres más grandes suman más del 60%, el riesgo es material.
No descalifica la empresa — pero cambia el múltiplo de valuación porque el comprador asume que ese cliente podría no renovar el contrato post-venta.
3. ¿Por qué vende ahora?
Esta pregunta la hacemos siempre, y la respuesta importa más de lo que parece. No porque desconfiemos, sino porque la razón de venta es información real sobre el estado del negocio y del dueño.
Hay razones que aceleran el proceso: jubilación real, enfermedad, cambio de vida planificado. Hay razones que lo complican: urgencia financiera severa, conflicto con socios, o peor — el dueño cree que el negocio va a deteriorarse y quiere salir antes. Un comprador responsable distingue entre estas situaciones.
"El vendedor que dice 'quiero dedicarme a otra cosa' y lleva tres años pensando en esto es muy diferente al que llama en lunes y necesita respuesta el viernes."
Señales verdes y señales de alerta
Después de revisar los números y hacer las tres preguntas, hay una lista mental de factores que aceleran o frenan la decisión. Los compartimos sin filtro:
Señales verdes
- Contratos recurrentes o suscripciones — el ingreso no depende de vender de nuevo cada mes
- Equipo estable con tiempo en la empresa — la rotación baja es indicador de cultura
- Base de clientes diversificada — sin concentración mayor al 20% en un solo cliente
- Procesos documentados — que la empresa funcione sin depender de la memoria del dueño
- El dueño quiere quedarse un tiempo en la transición — señal de que cree en lo que entrega
- Contabilidad al día y coherente con declaraciones de renta — no hay que adivinar los números reales
Señales de alerta
- El dueño quiere salir el día de la firma — no hay período de transición
- Clientes informales o contratos verbales — el valor depende de relaciones que no se transfieren
- Deudas tributarias o laborales no declaradas — aparecen en la due diligence, no antes
- Resultados muy distintos entre libros y declaración de renta — una de las dos cifras miente
- Competencia directa del fundador post-venta sin cláusula de no competencia
- Expectativa de precio basada en proyecciones, no en historia demostrada
Cómo formamos el precio — y por qué la brecha es tan frecuente
La conversación más difícil en cualquier proceso de compraventa de empresas es la del precio. No porque los compradores sean injustos, ni porque los vendedores sean irracionales. Sino porque están usando métodos de valuación distintos sin darse cuenta.
El vendedor típicamente valúa su empresa pensando en:
- Lo que invirtió para construirla (el costo histórico)
- Lo que podría ser si se ejecutan las ideas que tiene pendientes
- Lo que alguien en su rubro le dijo que valía una empresa parecida
El comprador valúa según lo que la empresa ha demostrado que genera, descontado por el riesgo de que eso continúe. Son dos perspectivas completamente distintas y ambas son lógicas desde donde parten.
Nosotros usamos múltiplos de EBITDA ajustado como base. El múltiplo varía según el tipo de negocio, el nivel de riesgo de continuidad, la industria y las condiciones del mercado:
| Tipo de empresa | Rango de múltiplo | Factor principal |
|---|---|---|
| Servicios recurrentes (SaaS, mantenciones, subscripción) | 5× – 8× EBITDA | Alta previsibilidad de ingresos |
| Servicios profesionales (consultoría, ingeniería, diseño) | 3× – 5× EBITDA | Dependencia moderada de personas clave |
| Comercio o distribución con marca propia | 3× – 5× EBITDA | Activos físicos + cartera de clientes |
| Servicio dueño-dependiente, sin procesos documentados | 1× – 2.5× EBITDA | Alto riesgo de pérdida de valor post-venta |
| Empresa con contratos del estado o licitaciones vigentes | 4× – 7× EBITDA | Flujo garantizado pero riesgo de renovación |
Estos rangos no son arbitrarios ni definitivos — varían según cada caso. Pero muestran la lógica: a mayor certeza de que los ingresos van a continuar, mayor el múltiplo que un comprador puede justificar.
Cuándo decimos que no — y lo que no decimos
Ser transparente sobre cuándo declinamos es probablemente la parte más útil de este artículo para alguien que está evaluando vender.
Declinamos rápido cuando:
- La documentación financiera no existe o no es verificable. Sin estados financieros de al menos 2 años no podemos hacer una evaluación. No es burocracia — sin datos no podemos justificar ningún precio.
- La deuda está mal calculada. Algunas empresas tienen deudas con el SII, deudas laborales, o pasivos contingentes que el dueño desconoce o no ha comunicado. Aparecen en la due diligence. Si se descubren tarde, generan desconfianza y el proceso se cae.
- El precio esperado no tiene sustento en los números. Si hay una brecha de más del 100% entre lo que el dueño espera y lo que los números justifican, y no hay un argumento sólido para cerrarla (activos intangibles valorables, pipeline concreto), preferimos ser directos desde el inicio.
- Hay litigios sin resolver que afectan el core del negocio. Disputas laborales masivas, procesos con clientes importantes, o problemas regulatorios no resueltos elevan el riesgo hasta un nivel que no podemos absorber.
Lo que no decimos cuando declinamos, aunque a veces es la razón real: "el dueño no está listo". A veces el proceso de venta llega antes de que el dueño haya procesado emocionalmente lo que significa vender. Eso no es algo que se resuelva con mejores datos financieros.
¿Quieres saber cómo evaluaríamos tu empresa?
Te hacemos una pre-evaluación sin costo. Sin compromiso de avanzar — para que entiendas qué vería un comprador antes de iniciar cualquier proceso.
Lo que hace que un proceso avance más rápido
Si estás evaluando vender, estas son las cosas concretas que hacen que el proceso sea más eficiente — no porque el comprador las exija, sino porque eliminan los cuellos de botella más frecuentes:
- Estados financieros de 3 años al día. Idealmente con notas explicativas. Si están auditados, mejor. Si no, al menos coherentes con las declaraciones de renta.
- Una descripción honesta de la dependencia del dueño. No para verse mal — sino para que el comprador pueda proponer una solución. Si el dueño no puede irse el día 1, hay estructuras para que eso funcione.
- Un listado de clientes con facturación aproximada por cliente. Sin nombres si prefieres en una primera etapa — pero con distribución. El comprador necesita entender si los ingresos son concentrados o distribuidos.
- Claridad sobre qué deudas existen. Bancarias, con el SII, laborales. El comprador las va a encontrar de todas formas en la due diligence — es mejor que estén sobre la mesa desde el inicio.
- Una expectativa de precio que tenga algún anclaje en los números. No tiene que ser exacta. Pero "espero entre X e Y porque el EBITDA es Z y el sector transa a N veces" es una conversación mucho más productiva que "espero lo que sea justo".
Preguntas frecuentes
Depende de la complejidad y del orden de la información disponible. En operaciones simples con documentación completa, podemos emitir una carta de intención preliminar en 5 a 10 días hábiles desde la primera reunión. Si la documentación está incompleta o hay inconsistencias que aclarar, el proceso puede extenderse a 30–60 días. La due diligence formal (posterior a la carta de intención) toma entre 30 y 90 días adicionales.
Los 3 últimos años de estados financieros (aunque sean simplificados), la declaración de renta del último año, un listado de clientes activos con facturación aproximada, y un organigrama básico del equipo. Con eso hacemos una primera evaluación. La documentación completa para due diligence viene después, si hay interés mutuo en avanzar.
La brecha más común ocurre porque el vendedor valúa según el potencial de la empresa ("podría facturar el doble si...") mientras el comprador paga por lo que la empresa ha demostrado sostenidamente. El comprador también descuenta riesgo: si el negocio depende de una persona clave o un par de clientes concentrados, eso reduce el múltiplo porque la probabilidad de que esos ingresos continúen post-venta es incierta.
Sí, y en muchos casos es preferible. Pedimos que el fundador permanezca al menos 6 a 12 meses en un rol de transición — sea como gerente general, director, o asesor con remuneración acordada. Es una protección para ambos lados: el comprador retiene el conocimiento operacional, y el vendedor puede demostrar que la empresa funciona bien sin que todo dependa de su nombre.
Un broker representa al vendedor y cobra comisión por cerrar la operación. Nosotros somos el comprador directo: no cobramos comisión, evaluamos con recursos propios y cerramos con capital propio. Eso significa que no tenemos incentivo en sobrevalorar la empresa para lograr la venta — nuestro interés es pagar un precio correcto y hacer que el negocio funcione post-adquisición.